Die derzeitige Wirtschaftslage ist geprägt durch einen stetig wachsenden Wettbewerbsdruck. Der ansteigende Druck hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität erfordert es, dass Unternehmen neue Konzepte im Informationswesen erarbeiten und einführen. Das ARIS-Konzept von August-Wilhelm Scheer kann hier Abhilfe schaffen. Es stützt sich, ähnlich wie die Balanced-Scorecard, auf eine Sichten Architektur, welche helfen kann, die Geschäftsprozesse im Unternehmen besser zu strukturieren.

1 Das Problem traditioneller Organisationsformen

Schaut man auf die derzeitige Wirtschaftslage, so stellt man fest, dass sich der Wettbewerbsdruck stetig erhöht. Auch der Druck hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität verlangt eine effiziente Organisation im Unternehmen. Es sind hier prozessorganisierte Ansätze auf einer horizontalen Ebene gefragt. So sollte die Organisation eine Kernkompetenz des Unternehmens darstellen. Dabei muss im Wesentlichen die Fähigkeit zur Differenzierung zwischen der Unternehmensstrategie und den verwendeten Informations- und Kommunikationstechnologien gesehen werden. Im Hinblick auf traditionelle Organisationen wird deutlich, dass sich diese durch eine starke hierarchische Ausrichtung auszeichnen. Hier werden Weisungen und Befehle durch die Geschäftsleitung streng nach unten erteilt. Dies kann unter bestimmten Umständen die Produktivität erhöhen, wenn die Anweisungen spezialisiert an die jeweiligen Arbeiter erfolgen. Durch die wenig veränderten Aufgabenstellungen an die einzelnen Arbeiter können Aufgaben schneller durchgeführt werden. Jedoch wird der horizontale Fluss von Prozessen behindert. Wenn horizontale Prozesse auf vertikale Strukturen treffen, kann dies einige Nachteile mit sich bringen. Hier ist das vertikale Abteilungsdenken anzuführen. Dies führt zu einer gewissen Betriebsblindheit, die sich auch mit einem Fehlen der Kundensicht und damit in geringer werdende Absatzzahlen ausdrückt. Auch kann eine unzureichende Flexibilität bei den Änderungen bezüglich der Märkte, Kunden oder Produkten zu Nachteilen führen. Koordinationsprobleme können bei übergreifenden Aufgaben auftreten, wenn die Prozesse isoliert betrachtet werden. Dies impliziert auch eine fehlende Gesamtprozesssicht und -verantwortung. Auch führt eine Inkompatibilität der Informationssysteme und eine fehlende Datenintegration zu Inkonsistenzen und Redundanzen. Direkte Folgen dieser Nachteile können längere Durchlaufzeiten, Bearbeitungsfehler, doppelte Erledigung von Arbeiten als auch Schnittstellenprobleme und höhere Prozesskosten sein.

Prozesse sind ein Motor im Unternehmen und bilden die Grundlage für das gesamte Geschehen im Sinne von Aktionen und Entscheidungen. Allgemein wird unter einem Prozess die wiederholbare Folge von Tätigkeiten mit klar definierten Inputs, Throughputs und Outputs verstanden. Beispiele können hierbei die Produktion eines Werkstücks, die Vereinbarung eines Termins als auch die schlichte Ablage in der Einkaufsabteilung sein. Schaut man in die Praxis der Unternehmen, so wird oftmals nicht zwischen Geschäfts-, Kern- und Unterstützungsprozessen unterschieden. Betriebliche Prozesse werden als Geschäftsprozesse bezeichnet. Diese Herangehensweise ist jedoch für die Prozessmodellierung ungenügend. In der wissenschaftlichen Literatur wird jedoch entsprechend differenziert. Aus diesem Grunde soll an dieser Stelle auch eine nähere Definition folgen. So wird ein Geschäfts- bzw. Kernprozess als ein Prozess mit hoher Wertschöpfung für den Kunden oder den Produzenten verstanden. Hier sind in der Regel pro Unternehmen nur wenige Prozesse mit wettbewerbskritischer Bedeutung vorzufinden. Beispiele können die Auftragsbearbeitung, die Produktentwicklung oder Serviceleistungen des Unternehmens sein. Unter Unterstützungs- bzw. Supportprozessen werden Prozesse mit geringerer Kundenwertschöpfung verstanden. Es handelt sich hierbei um Prozesse, wie die Ablage in der Einkaufabteilung, die Bearbeitung der Briefpost oder die Erstellung eines Monatsberichts. Die Prozessorganisation ist nun als eine Organisationsform zu verstehen, bei der die Strukturierung von organisatorischen Einheiten vorgenommen wird. Hierbei werden Prozessteams gebildet und Funktionsbereiche den Kern- und Unterstützungsprozessen zugeordnet. Vergleicht man die Prozessorganisation mit traditionellen Merkmalen, so stellt man fest, dass sich diese durchaus voneinander unterscheiden. So wird insbesondere Rücksicht auf die ausgeprägte Kunden- und Marktsicht genommen. Dies kann sogar im Sinne des Open-Innovation, bei der die Kunden und Beteiligten in Prozesse einbezogen werden, geschehen. Weiterhin erfolgt eine unternehmensübergreifende Betrachtung der Prozesse. Hier werden neben den zuvor eingebundenen Kunden auch die Lieferanten und weitere Interessenten mit eingebunden, um diese miteinander zu vernetzen und neuartige Organisationsgebilde zu ermöglichen. Es sollte in diesem Zusammenhang beachtet werden, dass organisatorische Aufbaustrukturen nicht nur durch Prozesse zu ersetzen sind. Letztere benötigen Strukturen, um eine organisatorische Wirkung erzielen zu können. Prozessorganisationen ohne Struktur sind nur schwer vorstellbar. Hier ist die Infrastruktur ausschlaggebend für die prozessbezogene Organisationsgliederung.

Interessant wird es, wenn Prozesse mit Hilfe von IT-Lösungen standardisiert werden und somit für die Unternehmensorganisation genutzt werden können. Hier haben computerbasierte Maßnahmen mehrere Aufgaben. So sollen die informationstechnischen Werkzeuge, die Reorganisationsvorhaben und Geschäftsprozessoptimierungen, ermöglichen, unterstützen und begleiten. Hier hängt der Erfolg eines Projektes im Wesentlichen vom Computereinsatz ab.

Wird IT als Unterstützer verstanden, so kann die Methode ARIS1 als Modellierungstool und die Software Microsoft Project als Planungstool definiert werden. IT fungiert als Enabler, wenn neuartige Prozesse als eine wichtige IT-Rolle im Business Reengineering gesehen werden. Hier können als Beispiel die Software SAP R/3, Client-Server-Datenbanken, Groupware-Systeme als auch Scanner-Technologien genannt werden. IT als Implementierer wird im Zuge der Entwicklung und Einführung von EDV-Systemen verstanden. Hier spielen die Programmierer eine wichtige Rolle, die neue Entwicklungsmethoden testen und neue Tools erstellen können.

Wirft man einen Blick auf die Werkzeuge des Geschäftsprozessmanagements, so kann die sog. Process-Mapping-Software eine zentrale Rolle spielen. Wesentliche Funktionen und Vorteile sind hier die Visualisierung von Prozessen, die Wiederverwendbarkeit der Arbeitsergebnisse, die ingenieurmäßige systematische Vorgehensweise als auch die einfache flexible Aktualisierbarkeit. In Bezug auf den Funktionsumfang können drei Generationen von Tools unterschieden werden.2 Die erste Generation zeichnet sich durch reine Zeichenprogramme, die mit umfangreichen Symbolbibliotheken zur Dokumentation von Prozessen genutzt werden können, aus. Die zweite Generation ist geprägt durch die datenbankgestützte Beschreibung von Modellbausteinen, der Erstellung von Modellen und Berechnung von Prozesskennzahlen. In der dritten Generation wird die Weiterentwicklung der Möglichkeiten der zweiten Generation forciert. Hier werden Modellbibliotheken und detaillierte Ebenen und Prozesssimulationen erarbeitet. Jedoch können Modellierungstools auch eine Reihe Nachteile mit sich bringen. Sie können beispielsweise over-engineered sein. Hier wird der große Funktionsumfang nicht benötigt. Gebraucht werden vielfach nur einzelne Funktionen des Tools, die zur Visualisierung und Modifikation von Prozessen dienen. Weiterhin können Modellierungstools im Projekt eine starke Eigendynamik entwickeln. So kann eine übertriebene und technisch mögliche Genauigkeit und das Nutzen vieler Funktionen den Projektaufwand unnötig nach oben treiben. Die von Bergmann dargestellte pseudoorientierte Problemlösung des verschlimmbessernden Verhaltens ist hier ein gutes Beispiel. Auch können Modellierungstools eine genaue Realitätswiedergabe vortäuschen. Hier sind soziale Systeme gemeint, die sich nicht als streng mechanische Modelle abbilden lassen. Auch werden oftmals die weichen Erfolgsfaktoren nicht beachtet. Jedoch ist die Einbindung sämtlicher relevanter Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Kommunikation innerhalb des Projektteams sowie die Unterstützung der Unternehmensführung enorm wichtig. Diese Gruppen werden jedoch vom technisch versierten Projektmanager oftmals vernachlässigt, wobei dies sehr wichtig wäre, um einfache Symbole und eine verständliche Sprache einsetzen zu können. Weiterhin sollten frei definierte Notizfelder und die Hierarchisierung der Aktivitäten forciert werden. Auch sollte eine komfortable Druckfunktion sowie ein einfaches Datenmanagement durchführbar sein. Bei der Projektrealisierung ist beispielsweise eine intensive Zusammenarbeit von Projektleiter und -moderator, Modellierer und Prozessbetroffenen wichtig. Auch ist es unabdingbar, die Tools zu kennen, um das Fachwissen zur Arbeits- und Organisationsgestaltung erarbeiten und anwenden zu können. Hier kann auch ein Berater oder ein Tool-Spezialist helfen, damit die entsprechenden Werkzeuge gut angewendet werden. Dies hilft sämtlichen Beteiligten in bezug auf ein klares Verständnis für die Tool-Problematik.

2 ARIS – ARchitektur integrierter Informations Systeme

In diesem Kapitel soll die Funktionalität von ARIS erklärt werden. Damit dies geschehen kann, bedarf es jedoch einer vorherigen Definition. Eine sich daran anschließende Erläuterung wird es dem Leser verständlicher machen, wie ARIS in der Praxis anzuwenden ist.

ARIS ist ein Konzept, welches von Scheer in Saarbrücken bereits in den neunziger Jahren theoretisch entwickelt wurde. Später wurde es von der IDS Scheer AG als Softwareprodukt auf den Markt gebracht. Es handelt sich hierbei um ein Konzept und ein Softwarewerkzeug. Das Konzept als auch das Softwarewerkzeug kann unabhängig voneinander betrachtet werden. Dabei soll die konzeptionelle Herangehensweise von ARIS im Allgemeinen das Prozessdenken schulen. Dieses Wissen ist auch dann hilfreich, wenn ein anderes Modellierungswerkzeug oder ein anderes Tool zur Problemlösung eingesetzt wird. Konkret beinhaltet ARIS ein Rahmenwerk, welches zur Beschreibung von Unternehmen und betriebswirtschaftlichen Anwendungen eingesetzt werden kann. Das Konzept wird in Form eines auf Software basierenden Werkzeugs verwendet. Es wird hierbei ein Modell für Unternehmensprozesse, das sämtliche Merkmale zur Beschreibung von Geschäfts- und Unterstützungsprozessen beinhaltet, entwickelt. Die hohe Komplexität des Modells wird mit den Objekten Funktion, Daten, Organisationseinheit, Ereignis, Ressource und Leistung auf einzelne handhabbare Beschreibungssichten und -ebenen reduziert.

Das Sichtenkonzept kann anhand eines Beispiels verdeutlicht werden. Abbildung 2 ist das dem Beispiel zugrunde liegende Konzept.

Dem Beispiel wird ein Prozess, bei dem eine Bedarfsanforderung (Banf) ausgelöst wurde, zugrunde gelegt. Diese Banf ist der Auslöser für den eigentlichen Prozess. In diesem Zusammenhang spricht man von Tiggern. Die Arbeitsvorbereitung prüft zunächst, ob für den Bedarf ein Angebot vorliegt. Danach kann die Bestellung freigegeben werden. Liegt kein Angebot vor, muss zunächst eines angefordert werden. Der Disponent oder Einkäufer holt nun einige Angebote bei verschiedenen Lieferanten ein und vergleicht sie. Liegen diese Angebote vor, können sie mit Hilfe des Warenwirtschaftssystems oder einer sonstigen Datenbank erfasst und verglichen werden. Die vorhandene Übersicht kann er nutzen, um eine Bestellung auszulösen. Hier wird der entsprechende Lieferant unter den Aspekten Preis, Lieferzeit und Qualität ausgewählt und die Bestellung angestoßen. Abbildung 2 zeigt die eigentliche Komplexität des Zusammenhangs auf. Damit diese Komplexität reduziert werden kann, bedarf es der Untergliederung in sogenannte Sichten. Hier sollen die Beziehungen innerhalb der Sichten bestehen bleiben. Jedoch gehen die Beziehungen zwischen den Sichten vorerst verloren. Es bleibt eine relativ lose Kopplung bestehen. Formulare wie Bestellung und weitere Belege wie Angebote sind Zustände des Bezugsumfeldes. Diese werden durch Daten repräsentiert. Ausführende Funktionen wie Vorgänge und Aufgaben fasst die sogenannte Funktionssicht zusammen. In der Organisationssicht werden Mitarbeiter der einzelnen Organisationseinheiten und deren Beziehungen zueinander abgebildet. Die Ressourcensicht bietet ein weiteres Betrachtungsfeld. Sinn der Zerlegung ist es, dass die Komplexität reduziert wird. Jedoch gehen auch die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Sichten verloren. Aus diesem Grund wird eine weitere Sicht, die die Steuerung der Prozesse vornimmt und diese Zusammenhänge wieder herstellt, eingeführt. Es lassen sich je nach Entscheidungsregeln, Umfeld, Räumlichkeiten etc. weitere Sichten ergänzen. In diesem Zusammenhang ist eine Leistungssicht zu erwähnen, da Leistungen materiell oder immateriell als In- oder Output von Prozessen fungieren können. Im Folgenden wird auf die einzelnen Sichten näher eingegangen.

2.1 Die Funktionssicht

Unter einer Funktion wird eine fachliche Aufgabe oder Tätigkeit, die ein Objekt zur Realisierung eines oder mehrerer Ziele benötigt, verstanden. Hierbei wird ein Informationsobjekt beschrieben. Zum Beispiel kann ein Fertigungsauftrag geplant oder eine Reklamation bearbeitet werden. Diese Aufgaben können nur dann ausgeführt und abgeschlossen werden, wenn auslösende Ereignisse vorliegen und ein Ziel erreicht ist. Auf den übergeordneten Verrichtungsebenen werden allgemeinere Funktionsbezeichnungen wie Vertrieb, Logistik oder Produktion verwendet. Auf darunter liegenden Ebenen wird die Funktion näher beschrieben.

Zwecks Komplexitätsreduktion ist es sinnvoll, wenn Funktionen zerlegt werden. Dabei sollten die Funktionen auf verschiedenen Verdichtungsebenen beschrieben werden. Der Funktionsbaum zeigt die aufgegliederte Zerlegung. Auf der Basisebene stehen Elementarfunktionen. Die darüber liegenden Ebenen werden durch Verbindungslinien, den sogenannten Kanten, in Beziehung gesetzt. Mit dem Zieldiagramm können Ziele definiert und erarbeitet werden. Hierbei helfen Zielhierarchien, das System aufzubauen. Ziele werden in ARIS durch zukünftige Unternehmenszielsetzungen definiert. Dadurch können Geschäftsprozesse realisiert werden.

2.2 Die Datensicht

Die Datensicht ist durch eine methodisch anspruchsvolle Struktur aus Entity-, Attribut- und Beziehungstypen charakterisiert. Diese Strukturen haben den Sinn, dass Funktionen durch den Einsatz höherer Programmiersprachen in Anwendungssystemen leichter aufgestellt werden können. Bestehende Datenstrukturen können hingegen nur schwer verändert werden.

Unter Entitytypen werden reale oder abstrakte Dinge, die für einen betrachteten Abschnitt von Interesse sind, verstanden. In einer Prozessbeschreibung können dies beispielsweise Angebote, Anfragen, Bestellungen oder Lieferungen sein. Konkrete Ausprägungen werden in diesem Zusammenhang Entities genannt.

Unter Attributtypen werden die Eigenschaften der Entititypen bezeichnet. Beispielsweise kann ein Entitityp über Attribute wie einer laufenden Nummer, einer Artikelnummer, konkreten Ausprägungen etc. verfügen.

Unter Beziehungstypen werden sogenannte Relationen verstanden. Sie bilden logische Verknüpfungen zwischen Entities und werden in ARIS in Form von Kanten dargestellt. Konkrete Ausprägungen werden als Beziehungen bezeichnet. Die Datensicht benutzt für komplexe Fälle mit hohen formalen Ansprüchen das Modell des erweiterten Entity-Relationships (eERM). Das Modell wurde also in ARIS gegenüber dem Ursprungsmodell erweitert. Hier können zur Reduzierung der Komplexität von Entity-Relationship-Modellen Attribute von Entity- und Beziehungstypen in eigenständige Diagramme ausgelagert werden. Abbildung 6 zeigt die genaue Beziehung auf. Hier ist der Lieferant der Entitytyp und die Lieferantennummer, der Lieferantenname, die Straße und der Ort jeweils ein Attribut.

2.3 Die Organisationssicht

Unter einer Organisation versteht man ein vielschichtiges soziales Gebilde. Hier werden Regeln festgelegt und Ordnungsmuster definiert. Dabei kann die Organisation als Ergebnis des Ordnungsprozesses gesehen werden. Sie unterteilt sich in eine Aufbauorganisation und eine Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Strukturierung von Aufgaben, von Aufgabenträgern und deren Beziehungen untereinander. Dabei sind die Aufgabenträger die Organisationseinheiten und deren Stellen bzw. Stelleninhaber.

Organisationseinheiten sind die Träger der Funktionen, die zum Erreichen der Unternehmensziele durchgeführt werden. Dabei setzen sich Organisationseinheiten aus Stellen zusammen, die im Normalfall durch eine Person besetzt sind. Diese Stelle kann den Zustand besetzt, vakant oder obsolet haben. Die Beziehungen werden hier als Linien zwischen den Organisationsobjekten dargestellt und – wie bereits oben erwähnt – als Kanten bezeichnet.1

2.4 Die Steuerungssicht

Die Zerlegung der Prozesse kann zwar die Komplexität eines Ziels reduzieren, jedoch gehen hier die Zusammenhänge der Prozesselemente zwischen den Sichten verloren. Deshalb erscheint eine Steuerungssicht, in der die Verbindungen zwischen den Sichten beschrieben werden, sinnvoll. Dabei können alle Beziehungen systematisch und redundanzfrei erfasst werden. Die Steuerungssicht behandelt die Verbindungen mit anderen Sichten. Die zuvor getrennten Entwurfsergebnisse werden wieder miteinander verknüpft. Damit können die ablaufbezogenen Zusammenhänge von Funktionen besser beschrieben werden. Hier kann sich der Organisator der ereignisgesteuerten Prozesskette EPK bedienen. Durch das Hintereinanderschalten von Ereignissen und Funktionen entsteht eine zusammenhängende Kette, die den logischen Ablauf eines Prozesses wiedergibt. Der Ablauf stellt dar, wie ein betrieblicher Vorgang durch einen Prozess gesteuert wird. Eine schlanke ereignisgesteuerte Prozesskette enthält die Grundelemente Funktionen, Ereignisse und Verknüpfungsoperatoren. Diese Grundelemente sind durch Linien verbunden. Die erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette eEPK entsteht aus einer schlanken EPK und ergänzt diese mit Aussagen wie Input- und Outputdaten, ausführender Organisationseinheiten und Stellen. Die Abbildung 9 zeigt eine Grundform der eEPK auf.

Das Funktionszuordnungsdiagramm ist als ein weiteres ARIS-Modell der Steuerungssicht zu sehen. Es wird hauptsächlich genutzt, um Input-/Output-Daten einer Funktion grafisch darzustellen. Damit dem Verantwortlichen eine Möglichkeit zur Modellierung von Prozessketten gegeben werden kann, ist eine schlanke EPK zu bevorzugen. Es sollen hierbei Funktionen ausgelagert werden. Es muss jedoch beachtet werden, dass mit der Zunahme von Modellen auch der Aufwand der erhaltenden Maßnahmen steigt.

Das Wertschöpfungskettendiagramm ist für verschiedene Unternehmensebenen, entwickelt worden. Es ist eine Art Überblickmodell. Es wird für die Darstellung und Beschreibung der Funktionen, die direkt an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt sind, eingesetzt.2

2.5 Beschreibungsebenen

Organisationsprojekte durchlaufen mehrere Phasen. Von der Problemstellung über Konzeption, Realisation, Installation und Benutzung bis hin zur Entsorgung sind diese Projekte auch abhängig von der Größe und der Organisation. ARIS unterscheidet hier drei Beschreibungsebenen, die nicht mit den Sichten verwechselt werden dürfen. Die Phasen sind das Fachkonzept, das DV-Konzept sowie die anschließende Implementierung. Ausgangspunkt ist dabei die sogenannte betriebswirtschaftliche Problemstellung, die mit der Beschreibung des IST-Zustandes beginnt sowie Ziel- und Lösungsvorstellungen erarbeitet.

In einem Konzept werden der Ist Zustand und der Soll Zustand in Modellen formalisiert und beschrieben. Hierbei dient als Ausgangspunkt eine konsistente Umsetzung und informationstechnische Anwendung. Abbildung 12 verdeutlicht die Beschreibungsebenen in ARIS. Werden hierbei die Inhalte des Fachkonzepts in die Welt der Datenverarbeitung übertragen, so geschieht dies mit einem DV-Konzept. Hier wird die organisatorische Beschreibung der Zustände in die Sprache der Informationstechnik umgesetzt.

2.6 Das ARIS-Haus

Schaut man auf die betriebswirtschaftliche Problemstellung im Ganzen, so ergibt sich ein Komplex von 13 Komponenten. Für jede Komponente werden geeignete Beschreibungsmethoden und Modellierungsmodelle ausgewählt. Das ist notwendig, damit die organisatorischen Aspekte vollständig abgebildet werden können. Von IDS Scheer wird diese Konstellation als das ARIS-Haus bezeichnet.3 Die Modelle in den Sichten werden nach dem Inhalt dargestellt. Auch fließen die Faktoren der organisatorischen Tatbestände und des Bekanntheitsgrades der Modelle bei den zu organisierenden Fachbereichen mit ein. Für den Fall, dass Übersichten darzustellen sind, muss man sich regelmäßig den Wertschöpfungsdiagrammen in der Steuerungssicht, dem Organigramm in der Organisationssicht und den Fachbegriffsmodellen in der Datensicht bedienen. Beim Top-Down-Ansatz nähert man sich den Detailebenen. Hier werden ereignisgesteuerte Prozessketten mit Funktionszuordnungsdiagrammen in der Steuerungssicht und Organigramme mit ergänzenden Stellen in der Organisationssicht bevorzugt. Schaut man auf die Datensicht, so werden Fachbegriffsmodelle in Entity-Relationship-Modellen formal genau detailliert und um eERM-Attributszuordnungsdiagramme ergänzt. In der Funktionssicht werden die Funktionen weiter herunter gebrochen und Diagramme entworfen. Die Auswahl eines Modells hängt jedoch von der jeweiligen Situation ab. Auch ist der Grad der Modelltiefe für Ist- und Soll-Modelle festzulegen. Hier reicht es aus, den Ist-Zustand etwas gröber zu erfassen. Die Modelle für die Soll-Prozesse sind etwas detaillierter darzustellen, da sie umgesetzt werden müssen.

3. Das ARIS-Toolset

Bevor der Einstieg in die ARIS-Software vorgenommen wird, soll an dieser Stelle noch weiteres Rahmen- und Hintergrundwissen bezüglich der Programmmodule, grundsätzlicher Funktionalität, Grundbegriffe, Datenbank, Bedienung und Bildschirmoberfläche vermittelt werden.

3.1 Die ARIS-Produktfamilie

Die ARIS-Produktfamilie wurde aus einer Reihe von marktführenden Werkzeugen entwickelt. Es ist hierbei das Ziel, die unterschiedlichen Bedürfnisse in einer Geschäftsprozessoptimierung zu erkennen und abzudecken. Auch muss eine durchgängige Projektunterstützung gewährleistet werden. Die ARIS-Produktfamilie besteht aus verschiedenen Plattformen. Diese sollen im Folgenden vorgestellt werden.

• ARIS Strategy Plattform: Sie unterstützt eine kennzahlenbasierte Definition und Umsetzung von Unternehmensstrategien.
• ARIS Design Plattform: Sie unterstützt die Modellierung, Analyse und Optimierung von Unternehmensprozessen.
• ARIS Implementation Plattform: Sie unterstützt und setzt die fachlichen Modelle und Lösungen in lauffähige IT-Anwendungen um.
• ARIS Controlling Plattform: Hierbei werden das Controlling und die Optimierung realer Unternehmensprozesse unterstützt. Hier steht die Prozessmodellierung im Fokus. Aus diesem Grunde werden die Produkte der ARIS Design Plattform wie folgt näher beschrieben.
• ARIS-Toolset: Hierbei handelt es sich um ein Instrument, welches das Wissensmanagement, das Benchmarking, die Simulation und die Personalbedarfsplanung, das Prozessmanagement, die Software-Entwicklung und -einführung, die Workflow-Spezifikationen und die Zertifizierungen etc. umfasst.
• Das ARIS-Easy Design ist ein Werkzeug, welches für den Einstieg als auch für die Erfassung des fachlichen Know-Hows in den Fachabteilungen eingesetzt werden kann.
• Das ARIS Business Architect ist ein neues webbasiertes Werkzeug für das Geschäftsprozessmanagement.
• Der ARIS-Business Designer ist ein webbasiertes Werkzeug, welches für den Einstieg ins Geschäftsprozessmanagement genutzt werden kann.
• Die ARIS-Simulation ist ein Tool für dynamische Prozesse.
• Der ARIS-Business Publisher und der ARIS-Web Publisher sind Tools, die portalgestütztes Publizieren von Unternehmensprozessen über das Internet ermöglichen.

Weiterhin können branchenbezogene Elemente verwendet werden. Hierzu zählen die ARIS-Health Care Solution oder die ARIS-Defence Solution, welche ein Vorgänger des Qualitätsmanagements sind. Sämtliche Werkzeuge können zum Aufbau einer IT-Unternehmensarchitektur verwendet werden.

3.2 Funktionalität

• Neben den Hauptfunktionen der Prozessmodellierung bietet das ARIS-Toolset weitere wesentliche Features.
• Bei der Individualkonfiguration wird der Funktions- und Methodenumfang durch Methodenfilter reduziert.
• Analysen sorgen für eine problemorientierte Auswertung der Datenbankinhalte sowie der animierten Prozessdurchläufe.
• Das Reporting erstellt schriftliche Auswertungen.
• Die Semantik-Checks überprüfen die Modelle auf Einhaltung bestimmter Regeln und das Aufdecken von Modellierungsfehlern.
• Beim Datenbank-Merge werden Inhalte von Datenbanken im Zuge einer automatischen Konsolidierung ausgetauscht.
• Die Multi-User-Fähigkeiten dienen dazu, die Kernfunktionalität beim Client mit dem Datenaustausch über den Server zu realisieren.
• Systemschnittstellen ermöglichen den Datenaustausch mit anderen Anwendungsprogrammen.

4 Geschäftsprozessmanagement mit ARIS

Wie bereits angeführt, ist das ARIS-Konzept die Grundlage zur Gestaltung und Planung von Geschäftsprozessen. Der Anwendungsnutzen wird hinsichtlich der betriebswirtschaftlich-organisatorischen und informationstechnischen Umsetzung detailliert betrachtet. Das House of Business Engineering (HOBE) führt die ARIS-Prozessarchitektur in das gesamte Management von Geschäftsprozessen ein. Hier wird gezeigt, wie das Geschäftsmanagement mit ARIS nicht nur konzeptionell, sondern auch durch ARIS-konforme Software-Werkzeuge unterstützt werden kann. ARIS-HOBE ist somit ein Bezugsrahmen für das Management der Geschäftsprozesse d.h. von der organisatorischen Gestaltung bis hin zur DV-technischen Implementierung und der kontinuierlichen adaptiven Verbesserung. Die einmalige Gestaltung von Geschäftsprozessen ist für den Business Process Owner nur wenig aussagekräftig. Vielmehr ist es notwendig, dass die Planung und Steuerung der aktuellen Geschäftsabläufe ständig vorangetrieben wird. Dies impliziert auch die ständige Verbesserung. Das HOBE-Konzept basiert auf den zahlreichen Erfahrungen der Industrie sowie der Planung und Steuerung von Fertigungsprozessen. Hier existieren detaillierte Beschreibungsverfahren für Fertigungsprozesse. Zahlreiche dieser Konzepte lassen sich zu einem allgemeinen Prozessmanagement-System generalisieren.

Die erste Ebene wird durch die Prozessgestaltung abgebildet. Hierbei wird ein Rahmenkonzept bereitgestellt, welches sämtliche Bereiche von Geschäftsprozessen umfasst. Zusätzlich werden Verfahren zur Optimierung, Bewertung und Qualitätssicherung der Abläufe eingesetzt.

Die zweite Ebene ist aus Sicht des Business Process Owners (BPO) geprägt. Die laufenden Geschäftsprozesse werden geplant und gesteuert. Der BPO setzt verschiedene Verfahren zur Zeit- und Kapazitätssteuerung sowie zur Kostenanalyse ein. Über ein Prozessmonitoring kann sich der Prozessmanager stets zeitnah über die Bearbeitungszustände seiner Prozesse informieren.

Die Workflowsteuerung bildet die dritte Ebene ab. Hier werden die bearbeiteten Objekte mit ihren Dokumenten oder Schadensmeldungen in eine Versicherung von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert. Sind die Dokumente elektronisch gespeichert, führen Workflow-Systeme den Transport aus.

Das Anwendungssystem wird auf der vierten Ebene wiedergespiegelt. Hier werden Dokumente konkret bearbeitet und die Funktionen des Geschäftsprozesses ausgeführt. Computergestützte Anwendungssysteme können vom einfachen Textverarbeitungsprogramm bis hin zu komplexen Standardsoftware-Modulen eingesetzt werden.

Die vier HOBE-Ebenen sind miteinander verknüpft. So liefert die Prozesssteuerung Informationen über die Wirtschaftlichkeit der laufenden Prozesse. Diese sind dann der Ausgangspunkt für die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Geschäftsprozesse. Die vier dargestellten Ebenen werden als Framework in eine fünfte Ebene gefasst. Dieses Framework enthält Architektur- und Anwendungswissen, welches aus den Tools der zweiten und dritten Ebene gewonnen wird. Im Folgenden werden die einzelnen Ebenen näher vorgestellt.

4.1 Prozessgestaltung

Durch die Gestaltung der Geschäftsprozesse wird eine günstige betriebswirtschaftlich-organisatorische Lösung angestrebt. Hier kann für die Prozessgestaltung eine Organisationsabteilung, ein Reengineering-Projektteam oder der Eigner der Geschäftsprozesse verantwortlich sein. Bei Fertigungsprozessen ist die Fertigung bereits seit Jahren in Form der Arbeitsvorbereitung einer Abteilung innerhalb der Produktion zugeordnet. Bei anderen Geschäftsprozessen ist dies jedoch noch nicht klar geregelt. Hier empfiehlt es sich, die fachliche Zuständigkeit einem Geschäftsprozessverantwortlichen zu übergeben. Im Einkauf werden in der Regel die Geschäftsprozesse nach dem Typ der Bestellung geordnet. So sind bestimmte Mitarbeiter für die Ersatzteilbeschaffung, die Motorenbeschaffung, die Pumpenbeschaffung oder die Just-In-Time-Bestellungen zuständig. Jedoch werden hier keine konkreten Vorgaben zur Abwicklung gemacht. In der Fertigung werden hingegen sog. Arbeitspläne für konkrete Baugruppen und Teile dokumentiert. Hier können die festgelegten Arbeitsschritte bereits zu grundsätzlichen organisatorischen Regelungen als auch zur direkten Prozessausführung genutzt werden. Werden Geschäftsprozesse bestmöglich gestaltet, kann das Vorwissen über Best-Practise-Fälle in Form von Referenzmodellen einbezogen werden. Jedoch sollten auch alternative Abläufe bewertet und in einem Benchmarking verglichen werden. Simulationen und Qualitätsbeurteilungen helfen ebenfalls, die Prozesse zu optimieren. Die Gestaltungshilfen werden im Folgenden vorgestellt. Ein detailliertes Herangehen ist im Rahmen dieser Arbeit weder möglich noch gewünscht. Dem interessierten Leser seien hier die Werke von Scheer empfohlen.

4.1.1 Modellierung der Produkte und Geschäftsprozesse

Die strategische Unternehmensplanung ist der Ausgangspunkt für die Geschäftsprozessmodellierung. Hier werden die Produktfelder und die Kernprozesse des Unternehmens festgelegt. Die Produkte werden in die Prozessabläufe integriert und Produktfelder für die benötigten Geschäftsprozesse werden festgelegt. Der Zusammenhang zwischen Produkt- und Prozessmodellen wird in einem Fertigungsbetrieb in einer Stückliste und einem Arbeitsplan beschrieben. Die Stückliste beschreibt die Zusammensetzung des Zwischen- oder Endprodukts, während der Arbeitsplan die Fertigung und damit die auszuführenden Arbeitsschritte, die zu tätigen sind, beinhaltet. Bei einer unabhängigen Produkt- und Prozessbeschreibung kann ein Arbeitsplan auch mehreren Teilen zugeordnet werden. Dies ist dann möglich, wenn sich die Teile unterscheiden, jedoch keinen Einfluss auf den Erstellungsprozess haben. Ein Beispiel hierfür wäre, wenn eine Variantenfertigung vorliegt, bei der lediglich kleinste Bedienelemente oder Farben ausgetauscht werden. Bei komplizierten, materiellen Produkten werden sehr genaue Prozessbeschreibungen benötigt. Es besteht ein Trend, dass materielle Produkte zunehmend mit Dienstleistungen verbunden werden. Dabei ist dem materiellen Produkt ein tabellarischer Arbeitsplan zugeordnet. Durch die Standardisierung der Geschäftsprozesse wird ein einheitliches Geschäftsprozessmanagement ermöglicht. Folglich können vereinheitlichte Kalkulationsverfahren zwecks Ermittlung von Produktkosten sowie eine einheitliche Planung und Steuerung der Geschäftsprozesse unterstützt werden.

4.1.2 Referenzmodelle

Unter Referenzmodellen wird die Dokumentation über Prozesswissen, welches bei der Modellierung genutzt werden kann, verstanden. Aus praktischen Anwendungsfällen können theoretische Überlegungen entwickelt werden. Hierbei unterscheidet man zwischen Vorgehensmodellen oder einer Standardsoftware-Einführung.

Die Referenzmodelle können jedoch auch auf branchenspezifische Merkmale ausgerichtet werden. Für sämtliche Formen sind nach dem ARIS-Konzept entsprechende Modelle entwickelt worden. Diese werden mehr und mehr von Beratungsunternehmen anhand ihrer Erfahrungen aus Kundenprojekten erstellt. Hierbei wird dokumentiert, dass das Prozesswissen über ein vermarktungsfähiges Produkt wichtig ist. Mit einem Referenzmodell erhält ein Unternehmen eine Art Modelllösung für die Prozessgestaltung. Danach kann es sich bezüglich des Modellierungsgrades und des fachlichen Inhaltes neu orientieren. Durch die Anpassung wird es schließlich zu einem unternehmensbezogenen Modell. Der Einsatz von Referenzmodellen kann nach Scheer Zeit- und Kostenersparnisse von bis zu 30% mit sich bringen.1

4.1.3 Wissensmanagement

Wissensmanagement ist stets geprägt durch das ihm zugrundeliegende Prozesswissen. Dabei erstreckt sich das Wissen auf Produkte, die eingesetzten Technologien, die organisatorischen Abläufe und die Regeln sowie auf das individuelle Wissen der Mitarbeiter. Das Wissensmanagement sieht ihre Existenz darin begründet, Wissen zu dokumentieren, zu speichern und nutzbar zu machen sowie letztendlich zu erweitern. Gerade die Speicherung des Wissens ist ein zentraler Aspekt des Wissensmanagements. So erfasst die Datensicht unterschiedliche Arten von Aufzeichnungen und Datenformaten z.B Text-, Sprach-, Bild- und Videoergebnisse. Die Verknüpfung von Wissen ist ein weiterer wichtiger Aspekt. Hier werden Mitarbeitern bestimmte Profile, nach denen sie sich zu richten haben, zugeordnet. Auch die verschiedenen Ebenen von Wissensträgern einer Organisation können von ARIS formuliert und mit weiteren Wissensarten der anderen Sichten verknüpft werden. ARIS ermöglicht es auch, bestimmte Wissenslandkarten aufzubauen. Das Knowledge-Warehouse ermöglicht es, Wissensdefizite, nicht genaues Wissen, fehlende Wissenstransparenz, ineffiziente Wissensverteilung oder unkoordiniereten Wissenserwerb zu entdecken und zu beseitigen.

4.1.4 Prozessbewertung

Es ist wichtig, die Prozesse zielkonform zu gestalten, damit sie entsprechend bewertet werden können. Beispielsweise muss die Durchlaufzeitminderung von 50 % gemessen werden können. Auch ist es wichtig, dass geeignete Schätzverfahren eingesetzt werden können. Auch bei Kostenzielen müssen dem Prozesskostenrechnungssystem entsprechende Kosten zugerechnet werden. Der Plankostenrechnung wird in diesem Zusammenhang die Aufgabe zuteil, die nach Funktionen gebildeten Kostenstellen kostenoptimal zu steuern. Die Kosten der einzelnen Prozesse sind hingegen unbekannt. Mit der Prozesskostenrechnung eröffnen sich neue Möglichkeiten. Sie basiert auf dem Prinzip, dass Geschäftsprozesse in Teilprozesse untergliedert werden sollen. Die Teilprozesse werden hinsichtlich ihrer Durchschnittskosten untersucht. Die Kosten des gesamten Geschäftsprozesses werden dann über das Prinzip der Verrechnungssatzkalkulation errechnet. In der Regel wird das Prinzip der Kostenverrechnung von der Produkt- und Auftragskalkulation vorgenommen. Hierbei basiert die Kalkulation auf Prozessbeschreibungen, die in Form von Stücklisten und Arbeitsplänen vorliegen.

4.1.5 Prozessbenchmarking

Benchmarks geben stets Anhaltspunkte für die Gestaltung guter Geschäftsprozesse. Benchmarks können Ziel- und Orientierungshilfen der eigenen Prozesse sein. Dabei werden Vergleiche mit anderen Geschäftsprozessen oder gar anderen Unternehmen vorgenommen. Die Quellen für Prozessinformationen sind vielfältig. Sie reichen von Veröffentlichungen aus der Wissenschaft über Tagungsberichte, kommerziellen Benchmark-Datenbanken, Verbundstudien bis hin zu Leistungen von Beratungshäusern. Aus den Unterschieden, die sich aus den Prozesswerten des Benchmarks und der eigenen Kennzahlen ergeben, können Anregungen zur Gestaltung des eigenen Prozesses gewonnen werden. Zielgrößen können beim Prozessbenchmarking finanzielle, zeitliche oder mengenmäßige Indikatoren wie Prozesskosten, Durchlaufzeiten oder Input- als auch Outputgrößen sein. Weiterhin sind auch qualitative Aussagen über die Kundenzufriedenheit von Bedeutung. Obwohl Benchmarkingprozesse kritisiert werden und auch im Management nicht neu sind, geben sie Anregungen zur Vereinfachung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen.

4.1.6 Simulation

Mit Hilfe von Simulationsstudien werden mehrere Alternativen generiert und bewertet. Hier kann ein Geschäftsprozess neu gestaltet werden. Bei What-If-Simulationen werden Alternativen definiert und bewertet. Das dabei zugrunde liegende Prozessmodell dient als Simulationsgrundlage. Bei einer dynamischen Simulation werden Linksalternativen in ihrem dynamischen Verhalten betrachtet. Hier werden einzelne Abläufe von einem Simulationsgenerator erzeugt und in ihrer Bearbeitung verfolgt. Bei einer What-If-Simulation werden einzelne Gestaltungsalternativen definiert und bewertet. Hierbei sind keine besonderen methodischen Erweiterungen des Geschäftsprozessmodells erforderlich. Das bewertete Geschäftsmodell dient hierbei als Simulationsgrundlage. Bei den zu analysierenden Prozessen können unterschiedliche Strukturen und Funktionszeiten definiert werden. Die Alternativen werden anhand empirischer Untersuchungen einzeln vergeben und über einen Zufallsgenerator automatisch erzeugt. Aus einer generellen Struktur eines Prozesses kann die Struktur eines Simulationsmodells direkt entnommen und ausgewertet werden.

4.1.7 Qualitätssicherung

Die ISO 9000-Definitionen legen die Qualitätsmaßstäbe von Geschäftsprozessen fest. Hier können sich Unternehmen für die Einhaltung dieser Kriterien zertifizieren lassen. Der Gedanke dieser Zertifizierungen ist darin begründet, dass ein einheitliches Niveau der Strukturen, Abläufe und Prozesse welche die Güte der daraus entstehenden Leistungen belegen, gewährleistet ist. Im Bereich der industriellen Fertigung haben sich die ISO 9000ff-Definitionen weltweit etabliert. In der Automobilindustrie existieren zudem die weitaus strengeren QS 9000-Definitionen. In Deutschland hat sich die VDA 6 etabliert. Letztere umfasst die Basiszertifizierungen nach ISO 9001 des Total-Quality-Managements TQM. Die Steigerung der Anstrengungen einer weiteren Qualitätssicherung ist mit Erlangung der ISO-Zertifikate nicht abgeschlossen. Der TQM-Gedanke erfordert, dass eine stetige Verbesserung der Abläufe, die eine zielgerichtete Optimierung der Unternehmensprozesse gewährleistet, angestrebt wird. Die geschlossene Betrachtung der Prozesse eines Unternehmens nach dem ARIS-Konzept beinhaltet die durchgängige Konsistenz der Darstellung. Sämtliche Grundelemente des TQM bzw. des ISO 9000ff lassen sich in ARIS dokumentieren. Ein Qualitätsmanagement-Handbuch ist im Wesentlichen für zwei Bereiche einsetzbar. Hier werden Verfahrens- und Arbeitsanweisungen dargestellt, die in einer mehrstufigen Prozesshierarchie beschrieben werden. Sämtliche Modelle sind durch die ISO 9001 beschrieben. Hierzu gehören die Beschreibungen für Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation, die Identifikation und Rückverfolgbarkeit von Produkten, Beschaffung und Herstellung von Produkten, Lenkung von Dokumenten und Produkten, Handhabung, Lagerung und Verpackung und Versand von Produkten. In einem QM-Handbuch werden wesentliche Arbeitsanweisungen festgehalten.

4.1.8 Process Warehouse

Das Process Warehouse erfasst die systematische Speicherung und Pflege des Geschäftsprozesswissens in einem Dokument. Die Informationen kommen hierbei aus unterschiedlichen Projekten und Geschäftsprozessen. Die Projekte sind die behandelten Reorganisationsvorhaben, ISO 9000ff-Zertifizierungen, Standardsoftware-Einführungen, Aufbau einer Prozesskostenrechnung etc. Für den Fall, dass unterschiedliche Methoden und Tools verwendet werden, müssen die Modelle in dem Prozess Warehouse inhaltlich konsolidiert und technisch ineinander überführt werden. Das Prozesswissen steht in einheitlicher und konsistenter Form für nachfolgende Projekte zur Verfügung. Intranettechniken und Web 2.0-Techniken stellen hier eine gute Basis für den Aufbau entsprechender Wissensorganisationen dar. Prozesswissen ergibt sich aus der Tätigkeit des operativ arbeitenden Mitarbeiters. Erfassung und Pflege der Prozesserfahrungen sollten möglichst dezentral vom Mitarbeiter durchgeführt werden. Es braucht kein ausgeprägtes Methodenwissen bei den Mitarbeitern vorhanden zu sein, da der Fokus auf die Inhalte gerichtet ist. Sind Daten erfasst, werden sie auf einer übergeordneten zentralen Ebene konsolidiert und in ihrer Methodik überarbeitet. In diesem Zusammenhang können auch anspruchsvollere Auswertungen wie Simulationen, Prozesskostenrechnungen etc. eingebunden werden.

4.2 Planung der Geschäftsprozesse

Im Bürobereich und im Verwaltungsbereich sind Planungs- und Steuerungssysteme noch nicht an der Tagesordnung. Jedoch lassen sich hier Grundgedanken, bei denen jedoch keine mechanische Arbeitswelt zugrunde gelegt werden darf, übertragen. Bei der Planung der Büroabläufe in Bezug auf die Bereitstellung von Personal auf längere Sicht ist es wichtig, dass Prognosen über die entsprechenden Leistungen erstellt werden. Prozesse zu steuern bedeutet, dem Kunden Informationen über den Status seines Prozesses zu geben und die Ressourcen optimal einzusetzen. Darüber hinaus müssen Prozessdurchlaufzeiten und Prozessqualitäten ständig kontrolliert und verbessert werden. Durch die Änderungen von Prozessprioritäten kann der Prozessleiter in den Ablauf eingreifen, um die Ziele zu korrigieren und zu erreichen. Die Instrumente der Kapazitätssteuerung, der Zeitsteuerung und des Führungsinformationssystems bilden eine gute Grundlage.

4.2.1 Prozessmonitoring

Im Rahmen des Prozessmonitorings werden Statusinformationen über die laufenden Geschäftsprozesse an die beteiligten Mitarbeiter gegeben. Neben dem Bearbeitungsstatus können auch die Prozesszeiten und die Prozesskosten angezeigt werden. Hier stehen dem Geschäftsprozessverantwortlichen klarere Informationen zur Verfügung, um hinsichtlich Kundenanfragen besser informiert zu sein. Folglich kann auf den weiteren Ablauf besser Einfluss genommen werden.

4.2.2 Zeit- und Kapazitätssteuerung

In den Geschäftsprozessen werden Vorgangsnetze im Sinne der Netzplantechnik gebildet. Für den Fall, dass genaue Zielwerte zugeordnet werden, kann das Vorgangsnetz bezüglich der bekannten Kennzahlen der Netzplantechnik – wie z.B. die frühesten und spätesten Start- und Endtermine der Vorgänge und der gesamten Prozesse – errichtet werden. Durch eine Zuordnug der Organisationseinheiten und der maschinellen Ressourcen können Kapazitätsbelastungen dargestellt werden. Jede Zeile des Diagramms repräsentiert folglich eine Ressource und zeigt über einen Zeitraum die jeweilige Belastung an. Hierbei kann ein Stäbchendiagramm etc. verwendet werden. In den vielfach verbreiteten DV-Systemen zur Produktionsplanung und -steuerung werden vielfältige alorithmische Planungshilfen angeboten. Im Falle einer Engpasssituation können Algorithmen, welche Überstunden und Zusatzschichten einplanen, eingesetzt werden. Auch außerhalb der Produktion gewinnt die Kapazitätssteuerung an Bedeutung. Für die Anwendung sollte der Nutzen im Vordergrund stehen. Von traditionellen Gedanken sollte in diesem Zusammenhang eher Abstand genommen werden. So wird beispielsweise im Handel ein wichtiger Aspekt in Bezug auf die Flexibilisierung der Arbeitszeiten der Mitarbeiter und der Personalbedarfsplanung angegangen. In der Verwaltung können auch saisonale Schwankungen des Arbeitsanfalls Zeit- und Kapazitätsplanungen sinnvoll machen, um eine gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter bei gleichzeitig kundenfreundlichen Bearbeitungszeiten zu realisieren.

4.2.3 Executive Information System (EIS)

Von der Qualität einer unternehmerischen Entscheidung kann nicht auf die Anzahl der verfügbaren Informationen geschlossen werden. Oft wird mit einem verfügbaren Overload genau das Gegenteil erreicht. Hier wird es häufig aufgrund der Masse an Zahlen unübersichtlich. Die Informationsfülle ist nicht immer zielführend und nur dann nützlich, wenn die entsprechenden Teile und Segmente herausgefiltert und personen- und aufgabenbezogen aufbereitet werden können. Das EIS übernimmt genau diese Aufgabe und informiert das Management mit verdichteten Informationen über unternehmensinterne und externe Sachverhalte. Zudem werden durch sie die Beobachtung, Überwachung, Analyse und Planung der Geschäftsprozesse verwirklicht. Die endbenutzerorientierte Ausrichtung der Systeme erlaubt die direkte Nutzung durch das Management. Back-Hock fasst wesentliche Leistungsmerkmale von EIS-Systemen wie folgt zusammen:

• das automatisierte Zusammenführen von Informationen aus verschiedenen Bereichen
• benutzerfreundliche Anwendung
• Informationsabruf durch unterschiedliche Sichten und Verdichtungsstufen
• Unterstützung von Konsolidierungstechniken
• Anwendungsorientierte Reporting-Funktionalität inklusive des Exeption Reportings und Unterstützung bei der Erstellung grafischer *Auswertungen
• Ergänzungsfunktionen

Schaut man auf das datentechnische Konzept von EIS-Systemen, so stellt der Ansatz des Data Warehouse eine sinnvolle Alternative dar. Beim Data Warehouse liegt eine Trennung von operativen und entscheidungsunterstützenden Daten und Systemen zugrunde. Durch die Arbeit mit Data Warehouse Systemen entfallen die Wartezeiten der umfangreichen Abfragen. Dabei wird auch die Leistung der operativen Systeme nicht gestört. Nachteile ergeben sich dahingehend, dass der höhere Aufwand für die redundante Datenhaltung als auch die Integration der Daten beim Aktualisieren des Warehouses mehr Arbeit erzeugt.

Als Ausgangspunkt für die verschiedenen Anforderungen von EIS-Systemen an Datenbanken ist das Data Warehouse-Konzept ausschlaggebend. Die Kombi- nation von mehreren Dimensionen ist durch eine Tabellenform abbildbar. Anspruchsvollere Funktionen zur Datenanalyse, wie beispielsweise statistische Analysen, Anwendung komplexer statistischer Verfahren oder Erstellung von Berichten, sprengen den Rahmen der Basismanipulationen.

Die Informationen aus den laufenden Geschäftsprozessen können für die Business Process Owner mit EIS-Systemen verdichtet werden. Hier können Prozessmodelle sowie die darin enthaltende Datensicht vorkonfiguriert werden. Als Berichts- und Auswertungsdimensionen in EIS-Systemen können die von Muksch/ Holthuis/Reiser dargestellten Strukturen wie folgt verwendet werden:3

Die in der Organisationsstruktur festgelegte Gliederung nach rechtlichen Einheiten. Produktstruktur: Differenzierung nach Sparten, Produktgruppen und Artikeln etc. Regionalstruktur: Hier erfolgt die Differenzierung nach Land, Gebiet, Region und Bezirk. Struktur nach Kunden und Absatzwegen: Die Differenzierung wird hier nach Kundengruppen, Kundentypen und Vertriebskanälen durchgeführt. Zeitstruktur: Hier erfolgt eine Differenzierung zwischen der Berichtsfrequenz und dem Berichtszeitraum Betriebswirtschaftliche Kenngrößen und Kennzahlen: Hier erfolgt die Differenzierung nach dem Umsatz, dem Deckungsbeitrag, dem Gewinn etc. Datenkategorien: Hier erfolgt eine Differenzierung nach Prognose, Plan, Soll und Ist-Abweichungen. Als Informationen können aber auch Faktoren der Ebene 1 verwendet werden. Hier ist an das Benchmarking und an Simulationsstudien zu denken. Wichtige Quellen sind aber auch das Prozessmonitoring und die Zeit- und Kapazitätssteuerung der Ebene 2. Werden intelligente Data Mining-Prozesse eingebunden, ermöglicht dies eine genaue Orientierung in bezug auf die zu untersuchenden Prozesse. Das Ziel des Date Mining ist in großen und strukturierten Datenbeständen interessante und schwer aufzuspürende Zusammenhänge zu identifizieren und sie dem Anwender als relevantes Wissen zu präsentieren.

4.2.4 Adaptive Geschäftsprozessgestaltung

Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zu gestalten, ist in der Regel notwendig. Wichtig ist zu erwähnen, dass dies nicht einmalig, sondern mehrfach durchgeführt werden sollte. Die Notwendigkeit der ständigen Anpassung und Verbesserung der Geschäftsprozesse liegt auch in der dynamischen Umwelt begründet. Das BPR-Konzept verfolgt neben dem Ansatz der kontinuierlichen Geschäftsprozessverbesserung einen guten Weg. Hier sollen Prozesse so gestaltet werden, als ob sie neu ins Leben gerufen werden. Folglich haben beide Ansätze ihre Berechtigung, ernst genommen zu werden. Wichtig ist zu erwähnen, dass auch nach dem Abschluss eines Prozesses selbiger in Bewegung bleiben muss. So können auch neue Technologien mit einbezogen und neue Erfahrungen in den Prozessen gewonnen werden.

Bei der Planung von Geschäftsprozessen werden Anlässe für Reorganisationen deutlich. Hier müssen die Gestaltungs- und Steuerungsebenen ineinander greifen. In den Unternehmen wird die Einführung oder Umstellung von DV-Konzepten zum Anlass einer größeren Umstrukturierung genommen. Folglich wird dadurch vermieden, dass neue Technologien auf veraltete Abläufe angewendet werden. Dadurch werden Organisationen vereinfacht und die Mitarbeiter haben eine erhöhte Bereitschaft zur Reorganisation. Zur Verbesserung von Prozessen sind einige Prozessänderungen erforderlich. Diese werden wie folgt dargestellt:

• Die Ausführung der Funktionen muss geändert werden
• Mehrere Funktionen müssen zusammengefasst werden
• Der Kontrollfluss sollte geändert werden
• Die Zuständigkeiten sollten einer Änderung unterliegen
• Die Daten, die den Prozessen zugrunde liegen, sollten einer Prüfung unterzogen werden
• Eventuelle Änderung des DV-Systems

Robuste Geschäftsprozesse haben dann ihre Berechtigung, wenn die Änderungen des Unternehmungsumfeldes nicht oder nur wenig verändert werden. Wenn eine Änderung erforderlich wird, hängen die Kosten von der Leichtigkeit der Adaptierbarkeit ab. Geschäftsprozesse sollten möglichst nachvollziehbar dokumentiert werden. Hier können die Bewertungsmöglichkeiten genutzt werden, um die Gestaltung der Prozesse voranzutreiben.

4.3 Workflowsteuerung

Die Geschäftsprozessgestaltung ist eher an den betriebswirtschaftlichen Manager gerichtet. Hier werden die betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozesse in Werkzeuge der Informationstechnik umgesetzt. Der gesamte Ablauf eines Geschäftsprozesses wird in der Regel nicht von einer einzelnen Software betreut. Hier werden unterschiedliche Systeme für den Vertrieb, die Beschaffung, Fertigung oder das Rechnungswesen eingesetzt. Bei einer integrierten Standardsoftware bleiben Lücken, die von den selbst entwickelten Systemen oder der Standardsoftware eines anderen Herstellers gefüllt werden müssen. Kein System ist in der Regel in der Lage, über einen gesamten Prozess sämtliche Arbeitsschritte abzudecken. Es wird somit deutlich, dass die gesamte Ablaufsteuerung nicht nur auf einzelne Systeme, sondern auf eine ganze Systemebene verteilt werden sollte. Denn ein einzelnes System ist nicht in der Lage, Auskunft über den gesamten Prozess zu geben. Es liegt also nahe, die Verantwortung für die Ablaufsteuerung nicht auf mehrere Systeme sondern auf eine Systemebene zu verteilen. Diese Ebene wird folglich als Workflow bezeichnet. Hier werden die Dokumente von einem Arbeitsplatz bearbeitet und zum nächsten System weitergereicht. Dafür ist eine detaillierte Beschreibung des Ablaufs und der beteiligten Mitarbeiter notwendig. Die Prozessdarstellung eines Workflow-Systems ist auch für die jeweiligen Sachbearbeiter sinnvoll. Dadurch wird die organisatorische Zusammenarbeit der Geschäftsprozesse erhöht. Durch die Konkretisierung der Abläufe und die Auswahl der alternativen Möglichkeiten, die in der generellen Geschäftsprozessbeschreibung vorgesehen ist, sehen die Sachbearbeiter genau, wie sie in den Gesamtprozess eingebettet sind. Da im Vorfeld eine genaue Konkretisierung der Arbeiten noch nicht vorgenommen wird, wird vorerst nur der Abteilungsname angegeben. Erst nach Abschluss einer Tätigkeit wird der Bearbeiter mit dem nächsten Arbeitsschritt vertraut gemacht.

Schaut man auf die Vorgangssteuerung, so wird deutlich, dass hier zwischen Prozessen mit grob bestimmter Ablauffolge unterschieden wird. Auf der operativen Ebene werden viele Vorgänge, wie die Auftragsabwicklung und die Darlehensbearbeitung in einer Bank, in ihren Abläufen im Vornherein festgelegt. Hier sind die Prozesse strukturiert und können mit der EPK-Methode beschrieben werden. Bei anderen Vorgängen ergeben sich die Funktionen erst während der Bearbeitung. Die Reihenfolge der Bearbeitung wird ad-hoc festgelegt. Deshalb werden auch die Organisationseinheiten aufgrund des Bedarfs benannt. Ist dies der Fall, werden die Bereiche als schwach strukturiert bezeichnet. Hier können lediglich Funktionen in Form einer Abarbeitungsliste vorgegeben werden. Die Reihenfolge wird aber von einem Arbeitsteam während der Ausführung festgelegt. Dabei wird auch die auszuführende Person zugeordnet.

Workflow-Systeme sind auf den ersten Blick lediglich zur Regulierung von geregelten Prozessen geeignet. Prozesse mit einer schwachen Struktur werden von Groupware-Systemen unterstützt. Folglich ergänzen sich Groupware- und Workflow-Systeme ideal. Durch die Entwicklung von Standardisierungen im Workflow-Management können auch die Schnittstellen besser aufeinander abgestimmt werden. Application Programming Interfaces (API) bieten hier die Grundlage für eine gute Verkettung. Zudem ist es notwendig, einen Standard bezüglich der Prozessmodellierung, der Prozesssteuerung und der Anwendungsebene zu erarbeiten.

4.4 Anwendungssysteme

Anwendungen im Workflow-System werden über CALL-Befehle eingeleitet. Dabei ist es nicht notwendig, dass Benutzer das Anwendungssystem nicht kennen. Sobald aus dem Eingang ein Bearbeitungsfall akquiriert wird, startet das Workflow- und das benötigte Anwendungssystem. Hier erscheint dann die entsprechende Benutzermaske für den zutreffenden Fall. Diese wird folglich mit den entsprechenden Daten gefüllt. Damit Programme von einem bestimmten Workflow-System gesteuert werden können, müssen diese von außen transparent sein. Aus diesem Grund wird zunächst auf die prozessorientierte Steuerung klassischer Standardsoftware eingegangen. Im Anschluss werden wichtiger werdende Ansätze betrachtet. Dabei wird auch die Einbettung von Framework-Konzepten in den HOBE-Ansatz betrachtet.

4.4.1 Klassische Standardsoftware

Als Standardsoftware werden Lösungen, die über integrierte betriebliche Anwendungen verfügen, bezeichnet. Diese sind häufig auch programmtechnisch eingebettet und haben eine fest programmierte Ablaufsteuerung. Sind die Systeme modular aufgebaut, kann das Workflow-System den Aufruf dieser Module übernehmen. Zum Beispiel bietet sich die Möglichkeit, in SAP R/3 eine solche Schnittstelle zu nutzen. Bei einem unabhängigen Workflow-System wird die Standardsoftware in ihre Bearbeitungsfunktionalität und einen Kontrollfluss zerlegt. Der Hersteller ist somit nicht mehr für die gesamte Lösung verantwortlich. Aus diesem Grunde setzen Standard Software-Systeme eigenentwickelte Workflow-Systeme zur Ablaufsteuerung ein. Diese sind sehr eng mit dem System verbunden und erfüllen nicht die Forderung einer heterogenen Prozesssteuerung. Ist die Standardsoftware durch semantische Modelle dokumentiert, sind die Modelle mit dem System verknüpft und können folglich besser eingestellt werden. Durch das Redlining können nicht benötigte Funktionen eines Software-Systems aus einem Geschäftsprozess ausgeblendet werden. Am Beispiel von SAP R/3 wird zunächst das entsprechende Modell des Wirtschaftszweigs bestimmt und danach die entsprechenden Geschäftsprozesse ausgewählt. Aus den Prozessen können nun bestimmte Funktionen, die nicht gebucht oder benötigt werden, gestrichen werden. Beim Redlining werden innerhalb des Modells Regeln, mit deren Hilfe betriebswirtschaftliche Plausibilitäten und Abhängigkeiten untersucht werden, aufgestellt. Hier gilt es, bestimmte Logiken zu beachten. Wird beispielsweise die Funktion Einlagerung gestrichen so muss folglich auch die Funktion Auslagerung gelöscht werden. Die entsprechenden Anpassungsinformationen werden direkt durch das Konfigurationsmanagement des Systems vorgenommen oder durch SAP online gestellt.

Bei jeder betriebswirtschaftlichen Funktion bestehen weitere Einstellmöglichkeiten. Beispielsweise können Standardfunktionen wie Bestellauftrag anlegen auf einen Abrufauftrag, ein Scheckgeschäft, einen Lagerauftrag oder einen Niederlassungsauftrag bezogen werden. Es ist jedoch notwendig, dass die Funktion entsprechend detailliert spezifiziert wird. Hierbei bietet SAP im Rahmen eines Implementation Management Guide weitere Funktionen an. Wie bei den Prozessmodellen können auch die weiteren Modelltypen wie Datenmodelle, Funktionsmodelle und Organisationsmodelle zur Konfiguration von Standardsoftware genutzt werden. Informationsobjekte können dann beispielsweise aus dem Datenmodell gestrichen oder hinzugefügt werden. Auch können Attribute gelöscht oder in ihrer Stellenlänge geändert werden. Diese Informationen werden an das System weiter gegeben und passen sich dort den Benutzermasken an. Schaut man sich die gegenseitige Wirkung zwischen Modellierungstool und semantischen Modellen als auch dem Anwendungssystem an, so verändert sich entsprechend die Implementierungsstrategie der Standardsoftware. Die einzelnen Phasen können immer mehr in einem Soll / Ist-Dialog abgewickelt werden. Hier arbeiten die Mitarbeiter der Fachbereiche und des Implementierungsteams eng miteinander zusammen, um Anpassungen vorzunehmen. Damit Customizing-Möglichkeiten realisiert werden können, wird das Customizing Tool IMG aktiviert. Es ermöglicht entsprechende Einstellmöglichkeiten der jeweiligen Funktion.

Das Modulkonzept bei standardisierten Softwaresystemen, insbesondere bei SAP, ist nicht neu. Es bietet dem Benutzer eine entsprechende Schnittstelle, über die ausschließlich mit ihm kommuniziert werden kann, an.

Ein Nachteil der Module besteht darin, dass diese lediglich dann in einem Zusammenhang mit mehreren Systemen eingesetzt werden können, wenn sie in exakt gleicher Form verwendet werden. Wird ein Modul für verschiedene Anwendungen geändert, erfordert dies die Hilfe der Programmierer, entsprechende Codes abzuändern. Wird eine umfassende Software in mehrere Einheiten zerlegt, kommt eine bestimmte Component Ware, die sich aus Standardkomponenten zusammensetzt, zum Einsatz.

4.4.2 Component Ware

Bei der Component Ware wird aus Standard-Komponenten ein Softwaresystem zusammengesetzt. Diese Komponenten können auch von verschiedenen Herstellern entwickelt worden sein. Dabei sind die einzelnen Lösungen durch einen Nachrichtenaustausch lose miteinander verknüpft. Der Grundgedanke der Komponenten ist eng mit den Prinzipien der objektorientierten Ansätze verbunden.4

4.4.3 Business-Objekte

Objekte sollen nach dem objektorientierten Ansatz mit ihren Beschreibungen separiert werden. Hier kann der Benutzer Nachrichten und Methoden aktivieren und auf Daten zugreifen. Dabei bleibt die Integration in das System dem jeweiligen Benutzer verborgen. Es werden auf Basis einer Typenebene mehrere Objekte mit ihren Datenbeschreibungen und den anzuwendenen Methoden zu Klassen zusammen gefasst. Trotzdem soll im Folgenden nicht mehr zwischen Objekten und Klassen unterschieden werden. Es wird ausschließlich nur noch von Objekten gesprochen. Damit Objekte eindeutig verifiziert werden können, müssen Logostikbausteine definiert werden. Hier bietet sich die Bildung sogenannter Packages an. Dies soll anhand eines Business Objects verdeutlicht werden. Ein Business Object umfasst einen Geschäftsablauf, der mit den benötigten Daten einen funktionalen Ablauf sicherstellen kann. Durch einen objektorientierten Ansatz werden Eigenschaften wie die Modularisierung, Verkapselung, Verkettung und Loslösung von Funktionen durch einen Nachrichtenaustausch vorgenommen. Dabei müssen Business Objects nicht unbedingt aus lauter Einzelobjekten bestehen. Es ist vielmehr sinnvoll, eine Top-Down-Zerlegung, bei der das System aus konventionellen Programmteilen besteht, vorzunehmen. Das Business Object System muss jedoch den objektorientierten Grundsätzen entsprechen. Dieser Ansatz wird vom Konzept des Business- Objects des SAP Systems R/3 verfolgt.

4.4.4 Java Applets

Das Konzept der Component Ware wird auch von der Software unterstützt. Einige Programmiersprachen basieren auf einfachen Hardware Clients. Hier werden die Anwendungen in einem Netzwerk gespeichert und bei Bedarf von einem Client aufgerufen. Die Programmiersprache Java hat hier eine Vorreiterstellung, da sie plattformunabhängig durch einen Internet Browser bedient werden kann. Bei der Erstellung eines Applet mit Java wird der Quellcode in einem beliebigen System mit Hilfe einer Java-Umgebung erstellt. Das fertiggestellte Programm wird in einem Entwicklungssystem compiliert. Als Resultat wird ein Code, der plattformunabhängig interpretiert werden kann, erzeugt.

Die Java-Sprache kann auf drei Ebenen ermöglicht werden. Unter Java Script wird der Quellcode in einem beliebigen System verstanden. Dieser Code wird dann auf Webseiten angezeigt. Mit Java können jedoch auch kleinere Anwendungen realisiert werden. Java erlaubt jedoch keine direkte Kommunikation zwischen Client und Server. In einer zweiten Stufe wird Java in HTML eingebunden. Hier wird der Code interpretiert und ebenfalls ausgeführt. Auch hier können die Applets wieder nur in Browsern eingebettet werden. Ohne einen Browser ist ein Java Applet nicht lauffähig. Java ist unabhängig vom Betriebssystem einsetzbar, es benötigt lediglich die Java Virtual Machine zur Umsetzung des Codes.

4.4.5 Standardisierung von Anwendungssysteme

Damit Anwendungssysteme auch aus heterogenen Bausteinen erstellt werden können, müssen standardisierte Schnittstellen hinsichtlich der Kommunikation zum Client / User verfügbar sein. Hier sind bestimmte Ansätze von Organisationen und Industriestandards vorhanden. So stellt die Object Management Group ein herstellerübergreifendes Konsortium mit über 800 Mitgliedern dar. Die Object Management Architecture stellt ein Rahmenkonzept, welches die Verteilung und Zusammenarbeit objektorientierter Software-Bausteine unterstützt, bereit. Zentraler Punkt der Architektur ist der Objekt Request Broker, der den Nachrichtenaustausch zwischen den Objekten auf vernetzten heterogenen Plattformen sicherstellt. COBRA ist ein Standard welcher der Interaktion zwischen User und Server. Der User kann hier Abfragen über den Standort des Servers starten. COBRA wird lediglich als Standard beschrieben und muss von den Herstellern implementiert werden. Die Facilities stellen Standardfunktionen, die in zahlreichen Anwendungen vorkommen, zur Verfügung. Ziel ist es, die Entwicklungsarbeit des Anwenders zu verringern. Sie sind mit einer Klassenbibliothek vergleichbar. Microsoft stellt ebenfalls Standards, die zur objektorientierten Verbindung von Komponenten entwickelt wurden, vor. SAP ist für die Kommunikation zwischen den Business Objects mit den Business Application Interfaces bekannt und hat einen Ansatz, bei dem Methoden der SAP Business Objects implementiert werden, entwickelt. Sie ermöglichen einen Zugriff auf Funktionen eines Business Objects.

4.5 Frameworks

Der objektorientierte Ansatz hat das Modulkonzept verbessert. Folglich lassen sich leichter Änderungen vornehmen, ohne dass neue Modulvarianten entstehen müssen. Hier wird eine Sammlung von Komponenten für einen bestimmten Anwendungsfall zusammengefügt. Dies entspricht auf den ersten Blick den bereits vorgestellten Business Objects. Es kommt jedoch hinzu, dass Infrastrukturen wie Workflow-Systeme, Modellierungs-Tools und Middelware mitgeliefert werden. Bei einem Framework können Komponenten ausgetauscht werden. Dies geschieht an sogenannten Hot Spots. Hier werden sie von Anwendern entsprechend ihrer Anforderungen durch eigene Komponenten ausgetauscht. Nicht veränderbare Komponenten werden als Frozen Spots bezeichnet. Die Anpassung von Frameworks durch Komponentenaustausch wird als Komposition bezeichnet. Sie ist eine Alternative zur objektorientierten Anpassung durch Definitionen von Subklassen mit Vererbung. Ein Framework stellt damit ein Anwendungssystem, welches durch den Austausch von Komponenten auf den Benutzer ausgerichtet werden kann, dar. Neben der Wiederverwendbarkeit von Komponenten wird auch das Wissen zur Verknüpfung selbiger wiederverwertbar. Bei Framework spielt eine Gestaltung der Produkte mit der Middelware und der Anwendungssoftware eine besondere Rolle.

4.5.1 Realisierungsansätze im ARIS-Framework

Das ARIS-Framework richtet sich nach dem HOBE-Ansatz und wurde als Prototyp von IDS entwickelt. Auf der Ebene der Prozessgestaltung stellt es mit dem ARIS- Toolset Modellierungs- und Analysewerkzeuge bereit. Auf der Workflow-Ebene wird mit dem ARIS-Workflow ein integriertes eigenes Produkt zum Prototyping angeboten, gleichzeitig bestehen Schnittstellen zu weiteren 10 Workflow Systemen. Schaut man auf die Anwenderseite, so werden hier generische Business Objects für Logistiklösungen eingesetzt. Auch hier bestehen Schnittstellen zu Standardsoftware. Das Anwendungswissen ist in Referenzmodellen der ersten Ebene enthalten. Aus den anderen Ebenen werden diese Referenzmodelle gefüllt. Die generischen Business Objects, die auf Ebene 4 entwickelt wurden, können durch das Customizing aus den Referenzmodellen auf unterschiedliche Anwendungsfälle ausgerichtet werden.

4.5.1 SAP-Framework

Das SAP-Framework besteht aus dem SAP-Referenzmodell. Hier sind die Geschäftsprozesse durch EPK definiert. Auch das SAP-Business Engineer Framework ist hier hinzuzufügen. Andere Lösungen, wie der Workflow und das Datamodelling, zeigen einen zunehmenden Trend zur Integration. Aber genau dafür ist das SAP-Framework auch geschaffen. Es dient der Integration von Software-Lösungen, die nicht nur SAP-Komponenten sondern auch Schnittstellen von Partnern enthalten.

4.6 Fazit

Die Ergebnisse der Component Ware und Frameworks ergeben, dass sich die Erstellung der Software in Zukunft ändern wird. Dies ist mit der Änderung der vertikalen Produktion hin zur horizontalen Struktur der Betriebe zu vergleichen. Zunächst konnte man sich bei der Hardware entscheiden, welche Komponenten man haben wollte. Dies setzt sich mit der SAP-Modularisierung nun auch in der Software durch. In der Anwendungssoftware gilt es nun auch den Trend die Entwicklung dahingehend voranzutreiben, dass Komponenten unterschiedlicher Hersteller in ein Framework eingepasst werden. Dies hat zur Folge, dass die Software-Industrie in Zukunft ihre Fertigungstiefe abbauen wird und mit Hilfe von Frameworks Komponenten einbetten kann. Das hat den Vorteil, dass auch Komponenten ausgetauscht und somit das Softwaregebilde an die entsprechenden Anforderungen des Betriebes angepasst werden können. Dadurch, dass die Komponenten auch von den Anwendern ausgetauscht werden können, wird es immer wichtiger, ein umfassendes betriebswirtschaftliches Denken und Wissen mit einzubringen. Auch die Komponenten enthalten Anwendungswissen. Dieses ist jedoch von Komponente zu Komponente unterschiedlich. Hier genügt nicht nur das Wissen zur Verkettung der Schnittstellen, sondern auch Wissen über die Anwendungslogik ist von nöten. Es soll dabei festgestellt werden, ob eine Komponente zur Montage geeignet ist. Aus diesem Grund ist die fachliche Dokumentation der Komponenten sehr wichtig, da durch sie die Montage erleichtert werden kann. Schaut man auf die Einbindung fremder Komponenten in eine übergeordnete Komponente, ist die Regelung des Know-How-Schutzes noch fraglicher. Ein Automobilzulieferer sieht seine Kompetenz im Forschungs- und Entwicklungsbereich sowie in der Fertigung. Die Software-Industrie besitzt lediglich das Herstellungs-Know-How. Dies kann bei einer engen Zusammenarbeit leicht an den Auftraggeber übertragen werden, was zur Folge hat, dass er Komponenten leicht nachentwickeln kann. Deshalb ist es wichtig, dass die Component Ware wirksame Schutzmechanismen besitzt und eine auf Vertrauen ausgerichtete Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Komponentenherstellern fördert.

5 Modellierung mit ARIS

Die Manipulation von Elementen zwecks Definition von Geschäftsprozessen in den von ARIS definierten Sichten und Phasen wird als Modellierung in ARIS bezeichnet. Dabei ist Modellieren als ein kreativer Begriff , der nicht vollständig durch Regeln gesteuert werden kann und einen gewissen Freiraum benötigt, zu verstehen. Werden jedoch einige Grundsätze beachtet, kann dies die Zuordnung von Modellen Dritter leichter verständlich machen. So können auch Qualitätskriterien, die bei einer Modellierung beachtet werden sollten, aufgestellt werden.

Damit sich die Beteiligten einem gewissen Kodex unterwerfen und bestimmte Standards entwerfen, haben sich die Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung eingebürgert. Diese wurden von den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung abgeschaut. Dabei soll der Forderung möglichst vieler Freiheitsgrade beim Modellieren als auch der Steigerung der Qualität Rechnung getragen werden. Im Folgenden werden die Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung kurz vorgestellt.

• Grundsatz der Richtigkeit: Unter richtig wird hier die semantische Korrektheit verstanden. Diese ist gegeben, sobald ein Modell vollständig und konsistent gegenüber den anderen Modellen ist. Jedoch sind die Überprüfungen nur mit erheblichem Aufwand zu realisieren. Im ARIS-Toolset steht ein Simulations-Tool zur Verfügung. Hiermit können durch Simulationen Modelle überprüft und Regeln implementiert werden.
• Grundsatz der Relevanz: Hier sollen nur zweckdientliche Ausschnitte, die dem Modell entsprechen, abgebildet werden. Folglich sollte ein Modell nicht mehr Informationen, als notwendig erhalten.
• Grundsatz der Wirtschaftlichkeit: Der Erstellungsaufwand des Modells ist ein wesentlicher Einflussfaktor der Wirtschaftlichkeit.
• Grundsatz der Klarheit: Der Grundsatz der Klarheit setzt voraus, dass das Modell verständlich und verwendbar sein muss. Es betrifft die Pragmatik und die Beziehung zwischen den Modellen und den Modellnutzern. Für die Spezialisten sind die Modelle leicht verständlich, auch wenn diese eine Fülle von Informationen enthalten.
• Grundsatz der Vergleichbarkeit: Für die Vergleichbarkeit von Modellen bedarf es geeigneter Modellierungskonstrukte, bei denen äquivalente Detaillierungsgrade verwendet werden.
• Grundsatz des systematischen Aufbaus: Dieser Grundsatz erfordert die Sicherung der Integrationsfähigkeit von Modellen. Diese müssen in unterschiedlichen Sichten entwickelt werden. Diesbezüglich ist ein sichtenübergreifendes Meta-Modell erforderlich.

Modellversionen, die sich während eines Zeitablaufs ergeben, werden durch eine Zeitmarkierung unterschieden. Es können aber auch Varianten eines Modells, welche für unterschiedliche Bedingungen eines Anwendungsfalles bestimmt sind, bestehen. Man unterscheidet hier zwei verschiedene Arten der Variantenbildung:

• Auswahl der Varianten aus einem Obermodell. Hier wird neben Objekten auch Beziehungswissen über das Zusammenspiel der Objekte übernommen.
• Konstruieren von Varianten aus Bausteinen.

Durch entsprechende Tools können anhand logischer Merkmale eines Unternehmens die Varianten mit Hilfe eines Funktionsbaums wiedergespiegelt werden. Bei SAP werden die Funktionsbereiche auf der Ebene eines Industry-Scenarios mit einem Frage-Anwort-Dialoges ermittelt. Im Anschluss wird mit ähnlichen Prozessalternativen durch Ausblenden der nicht benötigten Konstrukte ein Oberprozessmodell zusammengestellt. Nach einem gleichen Schema werden für Funktionsalternativen die Parameterwerte innerhalb eines Prozesses erstellt. Die Systeme berücksichtigen hier Regelwissen, welches den Zusammenhang zwischen einem betriebstypologischen Merkmal und den benötigten Funktionen erfasst.

Remme verfolgt einen konstruktivistischen Ansatz zur Variantenbildung.1 Dieser Ansatz ist in das ARIS-Toolset integriert. Dabei geht er von dem Grundsatz aus, dass Organisationen durch Gestaltungsentscheidungen entstehen. Organisationen, die lediglich Grundfunktionalitäten erfüllen und von keiner Gestaltungsentscheidung beeinflusst sind, werden als Essenz bezeichnet. Auf die Essenz wirken Gestaltungsentscheidungen ein. Die organisatorischen Konsequenzen werden dann als Prozesspartikel bezeichnet. Hiermit werden die prozessorientierten Konsequenzen für eine Unternehmensorganisation beschrieben. Durch ein fortlaufendes Montieren entsteht dann ein anwendungsspezifisches Prozessmodell.

Zusammenfassend kann ein ARIS-Modell aufgrund seiner ARIS-Betrachtungssicht, der Modellierungsebene, der Granularität, des Detaillierungsgrads und der Variantenbezeichnung charakterisiert werden.

6 Der praktische ARIS-Einsatz

Die Ebenen des ARIS-Modells wurden in den vorherigen Abschnitten dargelegt. Im Folgenden soll die praktische Arbeitsweise von ARIS näher beleuchtet werden. Hier soll mit der prozessorientierten Organisationsgestaltung begonnen werden. So steht als einer der ersten Ansätze zum Business Process Reengineering die radikale Neugestaltung der Prozesse ohne Rücksichtnahme auf die vorhandenen Strukturen im Vordergrund. Die Entwicklungen in diesem Bereich machen deutlich, daß stetige Prozessverbesserungen notwendig sind. Es bestehen Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Entwicklungsansätze, nämlich, die hohe Bedeutung der Informationstechnologie als Instrument zur Umsetzung bei Prozessveränderungen zu nutzen. Hier spielt der Einsatz guter Methoden und Werkzeuge eine entscheidende Rolle. Im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung wird ein solches Rahmenkonzept beschrieben. Hier wird sowohl die Neugestaltung der Geschäftsprozesse als auch die stetige Verbesserung angestrebt. Auf Basis der vorhandenen Strukturen werden neue Geschäftsprozesse, die durch moderne Technologien der IuK umgesetzt werden, definiert. Im Anschluss erfolgt die stetige Anpassung der Geschäftsprozesse. Die ARIS-Methode ermöglicht die Beschreibung von Geschäftsprozessen. Im Anschluss werden diese Prozesse mit IT-Lösungen umgesetzt. Hierbei erlaubt es ARIS auch, Einzelaspekte der Geschäftsprozesse wie Organisations-, Funktions- und Datenstrukturen zu untersuchen und diese in Einzelaspekte aufzuteilen. Werden standardisierte Modellierungsmethoden eingesetzt, erhöht dies die Transparenz und ermöglicht den Vergleich von Projektergebnissen. Zudem wird eine gemeinsame Diskussionsbasis, bei der die Unternehmensleitung, Fachanwender, Organisatoren und IT-Spezialisten gemeinsam zusammen arbeiten, geschaffen. Der wesentliche Vorteil des ARIS-Ansatzes ist die durchgängige Unterstützung durch die vorhandenen Werkzeuge. Der Einsatz von IT ermöglicht es, die Projektergebnisse wieder zu verwenden.

6.1 Optimierung der Geschäftsprozesse

Das nun vorgestellte Modell kann als eine Art Checkliste gesehen werden. Der Leitfaden ist durch ein Referenzmodell mit dem ARIS-Toolset dokumentiert und kann an eine jeweilige Projektsituation werkzeuggestützt angepasst werden. Die Varianten können dann im Rahmen einer Erfahrungsdatenbank für weitere Projekte verwendet werden. Die einzelnen Projektphasen werden im Folgenden vorgestellt.

6.2 Projektvorbereitung

In der Projektvorbereitung wird der Projektrahmen festgelegt. Hier werden die Grobziele für das entsprechende Projekt definiert und die Vorgehensweise festgelegt. Danach wird die Projektorganisation darauf abgestimmt. Der Aufbau der Projektorganisation erweist sich als wesentlicher Erfolgsfaktor für die GPO-Projekte. Dem Management wird hier eine Lenkungsfunktion zugeschrieben. Diese beinhaltet auch die Aufbereitung der Projektergebnisse. Es können aber auch Abteilungsleiter aus der IT Abteilung oder externe Berater hinzugezogen werden. Schaut man auf die definierten Projektziele, so werden hier die Beschreibungsmethoden festgelegt und in einem Projekthandbuch dokumentiert. Hier wird die Basis für die Schulung der Projektmitglieder gebildet. Abschließend wird die Projektvorbereitung durchgeführt.

6.3 Strategische Planung

Die strategische Positionierung des Unternehmens bildet den Ausgangspunkt für die Optimierung der Geschäftsprozesse. Diese sind so zu gestalten, dass die Unternehmensprozesse realisiert werden können. Produkt- und Leistungsmodelle dokumentieren die strategischen Rahmenbedingungen. Hier werden die wesentlichen Geschäftsfelder des Unternehmens mit ihren Produkten, Dienstleistungen und Kundengruppen erfasst. Auch werden kritische Erfolgsfaktoren und die Zielhierarchien des Unternehmens abgebildet.

6.4 IST-Analyse

Die Aufnahme der Geschäftsprozesse ist ein erster Schritt der IST-Analyse. Hier wird mit der Methode der Wertschöpfungskettendiagramme eine Rahmenarchitektur erarbeitet. Dabei dokumentiert sie die wesentlichen Geschäftsprozesse des Unternehmens. Folglich wird die Basis für eine weitere Detailbeschreibung der Abläufe mit der EPK-Methode gebildet. Die wesentlichen Informationsobjekte mit den Dachbegriffsdiagrammen und den aktuellen Anwendungssystemen werden durch die Aufbauorganisation erfasst. Werden Geschäftsprozesse modelliert, schafft dies Transparenz. Dabei werden Prozessschwachstellen und Verbesserungspotentiale ermöglicht und die aktuellen Geschäftsprozesse mit den Soll-Zielen verglichen. Durch die anschließende Bewertung der Geschäftsprozesse und der Darstellung der Verbesserungspotentiale wird die Grundlage für die Neugestaltung des Soll-Konzeptes gebildet.

6.5 Soll-Konzept

Im Zuge dieses Abschnitts werden alternative Soll-Abläufe definiert. Die Schwachstellenanalyse bildet die Ausgangsbasis für die bestehenden Geschäftsprozesse. Zudem soll auf Referenzmodelle zugegriffen werden. Diese beinhalten die für die Branche typischen Abläufe und Organisationsstrukturen, die aufgrund der Erfahrungswerte bisheriger Abläufe übernommen wurden. Hier können auch Projektressourcen hilfreich sein, Besonderheiten des Unternehmens zu bedienen. Der Soll-Prozess wird auf die entstehenden Zielerreichungsgrade gelenkt. Hier werden Werkzeuge zur Simulation der Prozesskostenrechnung des ARIS-Toolsets eingesetzt. Dabei wird untersucht, wie sich Größen, z.B. Prozesskosten, Durchlaufzeiten und Kapazitäten, auf die Geschäftsprozesse auswirken. Dabei können verschiedene Prozessszenarien durchgespielt werden. Eine Aufbauorganisation wird ausgehend von den erarbeiteten Soll-Prozessen erstellt. Zudem werden organisatorische Maßnahmen zur Sicherstellung der neuen Soll-Prozesse festgelegt. Auch der Personalbedarf – unter Einbeziehung entsprechender Qualifizierungsmaßnahmen – muss hier geplant werden.

6.6 DV-Konzept

Im Rahmen der Soll-Geschäftsprozesse muss auch festgelegt werden, welche Informationstechnologien Anwendung finden sollen. Dabei wird entschieden, welche Anwendungen eingesetzt werden. Dies können Individualprogramme oder Standard-Komponenten, die sich aus mehreren Modulen zusammen setzen, sein. Hier können Individual- oder Standardsoftware-Systeme, Workflow-, Workgroup- und Dokumentenmanagement oder Internettechnologien verwendet werden. Die Auswahl konkreter Systeme erfolgt anhand der Soll-Vorgaben. Im Zuge dessen wird die Wirtschaftlichkeit, die Integrierbarkeit als auch die technologische Infrastruktur festgelegt. Zudem werden im Rahmen des DV-Bebauungsplans die Geschäftsprozesse, die Anwendungssysteme sowie die IT-Infrastruktur aufeinander abgestimmt. Nach der Festlegung des DV-Bebauungsplans wird der Migrationsplan, mit dem die geplanten Geschäftsprozesse umgesetzt werden, erstellt. Desweiteren wird eine Einführungsstrategie für die Prozessbereiche im Migrationsplan festgelegt und Termine und Ressourcen der einzelnen Teilprojekte werden definiert.

6.7 Umsetzung

Die IT-Lösungen für die einzelnen Prozessbereiche werden, um Sicherheit für die späteren Systemanwender zu schaffen, vor der Umsetzung eingehend geprüft. Für Teilprojekte werden detaillierte IT-Lösungen realisiert.

6.8 Die kontinuierliche Prozessverbesserung

Die Umsetzung der Geschäftsprozesse – durch vorherige Einführung von Systemlösungen – schließt an die Phase der Kontrolle und Optimierung an. Hier sind die Soll-Prozesse zu überprüfen. Die wesentlichen Daten zur Bewertung der Zielerreichung können direkt aus den IST-Systemen gewonnen werden. Hier liefern Workflow-Systeme Auswertungen zu den Durchlaufzeiten, Kapazitätsauslastungen und Kosten der aktuellen Prozesse. Regelmässige Erfolgskontrollen werden durch IT-Lösungen unterstützt. Hier ist auch eine kontinuierliche Prozessverbesserung das Ziel der Bestrebungen.

7 Fazit

Für das Projektmanagement sind fundierte Methoden und eine gute Vorgehensweise von enormer Wichtigkeit. Hilfe können hier entsprechende Werkzeuge bieten, wie z.B. das ARIS-Modell, welches zur Geschäftsprozessmodellierung ein methodisch fundierter und in der Praxis bewährter Ansatz ist. Das ARIS-Prozessmodell erlaubt es, kürzere Projektlaufzeiten unter gleichzeitiger Erreichung eines höheren Qualitätsstandards zu gewährleisten. Investitionen in Methoden- und Werkzeugunterstützung führen zu niedrigeren Projektkosten. ARIS-Modelle führen dazu, dass eine individuelle Wissensbasis dargestellt ist. Hier wird der Ausgangspunkt für die Anpassung von Organisationsstrukturen und neuen Herausforderungen gelegt. ARIS bietet eine Reihe von Möglichkeiten zur Betrachtung und Optimierung von Unternehmensabläufen. Hier wird im Sinne der Geschäftsprozessoptimierung gehandelt. Das Konzept ist hilfreich bezüglich der Einführung und Integration von betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen. Hier wird eine stufenweise Verknüpfung zwischen verschiedenen betriebswirtschaftlichen Problemstellungen und informationstechnischen Lösungen geboten. Die Inbetriebnahme der Anwendungssysteme setzt den Einsatz zusätzlicher Tools voraus. Hier bleibt abzuwarten, wie sich ARIS in Zukunft weiterentwickelt.

Kommentare geschlossen.